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「NETFLIXの最強人事戦略 自由と責任の文化を築く」

ここ最近話題になっている「NETFLIXの最強人事戦略 自由と責任の文化を築く」を読んでみました。
話題になってるだけあって、かなり面白かったです。

NETFLIXの最強人事戦略 自由と責任の文化を築く

NETFLIXの最強人事戦略 自由と責任の文化を築く


書籍の内容紹介には以下のように書かれています

DVDの郵送レンタルから、映画のストリーミング配信、独自コンテンツ製作へと業態を進化させながら驚異的な成長を続けるNETFLIX。
その成功の秘密は、型破りな人事制度に支えられたカルチャーにある。
「業界最高水準の給料」「将来の業務にふさわしくない人は解雇」「有給休暇は廃止」等、
同社の元最高人事責任者が刺激的な戦略の精髄を示す。
「シリコンバレー史上、最も重要な文書」と呼ばれたNETFLIX CULTURE DECKを元に書籍化


紹介にも書かれている通り、Netflix(ネットフリック)が組織として成長を続けるために行なっている人事的な戦略や現在の方針に至るまでの試行などについて書かれています。

人事に関わる人間だけではなく、全ての人が読んで価値のある本だと思います。

学ぶべき点も多いですが、Netflixという会社が高額な報酬を払えるからこそできる組織作りでもあるのかなとも思いました。
しかし逆にその強い組織を作りを達成するためにハイパフォーマーな人材を招き入れてあえて高額な報酬を払っている という感じでもあります。
なかなか他社が簡単に真似できるのかというと難しい面もあります。しかし、それでもやはりその考え方や実践して成功している面は見習うべき部分があると思います。


章立ては以下のようになっています。

  • 序章: 新しい働き方
  • 第1章: 成功に貢献することが最大のモチベーション
  • 第2章: 従業員一人ひとりが事業を理解する
  • 第3章: 人はうそやごまかしを嫌う
  • 第4章: 議論を活発にする
  • 第5章: 未来の理想の会社を今からつくり始める
  • 第6章: どの仕事にも優秀な人材を配置する
  • 第7章: 会社にもたらす価値をもとに報酬を決める
  • 第8章: 円満な解雇の方法


8章のタイトルからもわかりますが、解雇方法まで人事戦略の方針に含めているというのが、
日本企業ではなかなか見られない点かなと思います。 それ以外の部分でも通常の日本企業では絶対に見られない一般原則に逆らった型破りな方針が多く見られます。

内容の詳細は、ぜひこの本を読んでもらって把握してもらいたいのですが、
本書籍内で、私が気になった部分の抜粋を一部メモしておきます。(括弧書きの部分はわかりやすくするため、私が付け足しています)

  • 20世紀に開発された複雑で面倒な人材管理手法では、21世紀の企業が直面する課題に立ち向かえるはずがない

  • 会社がどんな課題を抱えていて、どうやって対処するつもりかを、正直にかつ継続的に(全従業員に)知らせた。
    変化が常態だということ、すばやく前進するために必要とあれば、計画や人員をいくらでも変更するつもりでいることを、全員に理解してほしかった。

  • 人材管理の手法や方針を次々廃止していったのだ。破壊的変化のベースが加速するなか、製品開発の手法が時代遅れになり、無駄のない顧客中心主義の手法が必要とされるようになったのと同様、従来型のチーム構築や人材管理の手法では時代に対応できなくなっている。
    企業が人材をよりよく活かすための努力を怠っているとはいわない。そうした努力のほとんどが的外れか、逆効果だといいたいのだ。

  • ビジネスリーダーの役割は、すばらしい仕事を期限内にやり遂げる、優れたチームをつくることである。それだけ。

  • (Netflixには)企業文化を支える基本的な行動規範が存在する。

    • マネージャーは自分のチームだけではなく会社全体がとりくむべき仕事と課題を、チームメンバーにオープンにはっきりと機能的に伝える。
    • 徹底的に正直になる。同僚や上司、経営陣に対して、時期を逃さず、できれば面と向かって、ありのままを話す。
    • 事実に基づくしっかりした意見をもち、徹底的に議論し検証する。
    • 自分の正しさを証明するためではなく、顧客と会社を第一に考えて行動する。
    • 採用に関わるマネージャーは、チームが将来成功できるように、適正なスキルを備えたハイパフォーマーをすべてのポストに確実に配置する。
  • 「XをしたらYの報酬が得られる」と従業員に伝えるのは、ものごとが不変だという前提に立っている。しかし今日のビジネスに不変なものなどない。

  • ほとんどの人は、問題を見つけることが会社の最重要の仕事だと勘違いしている。「俺があの問題を見つけたんだ!」。あらそう、おめでとう。で、あなたが解決したの? 必要なのは、問題解決が好きでたまらない人材だ。

  • 過去10年間に最も成功した企業の顔ぶれを見ると、有機的に連携するチームからなる、インターネット関連企業が多い。
    「有機的に」とはどういうことか? 会社の目標や、時間と資源の配分方法、集中してとりくむ問題、それらを解決する手法を、事業や顧客の必要に合わせてたえず変化させているということだ。
    そうした企業は成長し、変化し続ける有機体であって、あらかじめ決められた目標、人員、予算に縛られた、硬直的な組織ではない。

  • できる限り無駄のないプロセスと規律正しい文化をもつ企業の方が、はるかに優れた成果を出せる。それは、迅速に動けるからにほかならない。

  • 経営陣が従業員のためにできる最善のことは、一緒に働く同僚にハイパフォーマーだけを採用することだと学んだ。

  • あなたは、事業に関する問題を部下と話し合ったとき、「こいつ何もわかっちゃいないな」と思ったことがあるだろう。次にそんなことがあったら、こう考えて欲しい。「ちょっと待った、たしかにこいつは何もわかっちゃいない。でもそれは、私の知っていることを知らないからだ。教えなくては。」

  • フィードバックで最も重要なのは、「あなたはぼんやりしている」のような、相手の性格描写ではなく、行動に関するフィードバックを与えることだ。またそれは相手が改善できることではなくてはならない。
    フィードバックを受ける人が、「自分の行動の何を変えることを求められているのか」を具体的に理解できるようにする。

  • オープンで発信元が明らかなフィードバックの価値を認めている。・・・コメントの主が特定されるようになってから、フィードバックの内容はより思慮深く、建設的になった。

  • 従業員の考えていることを知りたいなら、マネージャーが直接、できれば面と向かって尋ねることに勝る方法はない。

  • 直感に基づいて行動することも多いから、データが読み取れるほどスマートで、データを無視できるほど直観力に優れた人材を探すようにしている。

  • 未来をつくるのは若者であり、彼らの知識を活用する方法を考えることは、すべてのビジネスリーダーの利益になる。

  • 将来こうあってほしいと思うチームをつくる人材を、今から採用しましょう。と(アドバイスしている)

  • ビジネスリーダーがいつも考えていなくてはならない最重要事項の一つは、「今のチームが理想のチームでないことが、私たちの足かせになっていないか?」である。

  • 「会社は家族ではなく、スポーツチームだ」という比喩を使った。優れたスポーツチームがつねに最高の選手をスカウトし、そうでない選手をラインナップから外すように、ネットフリックスのチームリーダーも継続的に人材を探し、チームを組み換えていかねばならない。

  • 必要なスキルを備えたハイパフォーマーを採用することが最善の選択肢だと思うなら、たとえそのせいで今のメンバーを解雇することになったとしても、真剣に検討してほしい

  • 今日のすべての働く人たちに私ができる最良のアドバイスは、つねに柔軟性を保ち、新しいスキルを学び、新しい機械を検討し、折あるごとに新しい課題に挑戦して、新鮮な気持ちで自分を伸ばしながら働けるようにしよう、ということだ。

  • 解雇のタイミングを判断することが、会社の求めるスキルを持つ優秀な人材を採用できるかどうかのカギを握る。二つは表裏一体の関係にある。逸材を採用する能力がなければ、いい人たちを安心して放出できない。とっちかだけうまいなんてことはあり得ないし、それじゃ優秀なチームは作れない。

  • 最も競争力のある企業は、必要な人材をいつでも積極的に採用することによって、機動性を保ち、変革と成長を続けている。
    最も優れた従業員は、やりがいのある新しい機会をつねに求め、会社に強い忠誠心をもっているか、いつか社外に機会を求めてやめていくことが多い。

  • 従業員を楽しませることは何の問題もないが、従業員と会社の双方にとってベストなのは優秀な同僚と一緒にすばらしい仕事ができるのを従業員が喜んでくれることだ

  • 仕事に対する真のゆるぎない満足感は、優れた同僚たちと真剣に問題解決にとりくむときや、懸命に生み出した製品・サービスを顧客が気に入ってくれたときにこそ得られる。

  • 新しく採用した人材が職務に適していないことが判明した場合、問題があるのはその人ではなく、採用プロセスだ。
    たんに不適当な人材を採用してしまったというだけで、その人の責任では断じてない!自分に非があると思わせてないけない。

  • 上司や同僚が指導するのもいいが、その仕事を今できる人を効率よく探すことがカギになる場合も多い。また業績不振者の能力を伸ばすことに時間をかけすぎると、彼らが他社で伸びる可能性をつぶしてしまいかねない。

  • ハイパフォーマーはすべてがうまくいってることに満足しているというよりは、むしろチームの仕事ぶりに不満を持っていることが多い。最高の成果を強く求めるからこそ、それを達成しようとする中で必然的に痛みや不満を感じるものだ。
    従業員にもってほしいのは最高を追求する姿勢であって、まじめに働きさえすれば会社が守ってくれるだろうという安易な気持ちではない。

  • 人事考課を廃止することが可能であれば、試しにやってみよう!この制度のせいで膨大な時間が無駄になっているうえ、従業員は業績に関するリアルタイム情報が得られないことが多い。


この本の内容を多くの方と共有できたらいいなーと素直に思いました。



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